Actualizado: 28/02/2024 por Jennifer Delgado | Publicado: 22/09/2023
A la inmensa mayoría de las personas les gusta criticar, pero no les gusta que las critiquen. La crítica puede ser aún más dolorosa cuando proviene de alguien cercano que supuestamente nos debe apoyar o de una persona a la que consideramos un referente. Y aunque no siempre es fácil de digerir, lo cierto es que las críticas son esenciales para crecer pues a menudo señalan nuestros puntos ciegos psicológicos.
Sin embargo, hacer una crítica de la manera incorrecta y en el momento equivocado, no solo puede provocar una actitud defensiva sino incluso hacernos enojar o dañar profundamente nuestra autoestima. Para que una crítica sea constructiva, no basta con elegir sabiamente las palabras, también hay que escoger el momento idóneo.
Todo depende de la capacidad de autocontrol
Psicólogos de la Universidad Northwestern sugieren que existe un momento óptimo para realizar los comentarios negativos. A través de cinco experimentos exploraron el impacto de las capacidades de autorregulación en el procesamiento de información defensiva; o sea, la tendencia a negar, distorsionar o evitar información percibida como auto amenazante.
Constataron que las personas que tenían pocas capacidades de autorregulación (ya sea como rasgo de personalidad o de forma temporal) tenían significativamente más probabilidades de negar la validez e importancia de la retroalimentación negativa y estaban menos dispuestas a usar esa información para cambiar y superarse. En cambio, las personas con mayor capacidad de autorregulación encajaban mejor las críticas y las usaban para crecer.
Estos resultados sugieren que el autocontrol; es decir, la capacidad para controlar nuestros impulsos y emociones, desempeña un papel protagónico en la manera en que reaccionamos ante las críticas. ¿Por qué?
La explicación es sencilla: las personas con un mayor nivel de autocontrol son capaces de soportar mejor el “dolor” a corto plazo que provocan los comentarios negativos para enfocarse en la recompensa a largo plazo. Pueden controlar la tendencia a enfadarse o negar la veracidad de la crítica soportando el malestar que les provoca porque comprenden que esa retroalimentación les aporta información necesaria y valiosa para mejorar. No dejan que los árboles les impidan ver el bosque.
Si quieres hacer una crítica negativa, mejor que sea por la mañana
Lo interesante es que sabemos que el autocontrol y la autorregulación disminuyen a medida que avanza la jornada ya que se van erosionando con las obligaciones y las tareas cotidianas. Por tanto, el mejor momento para realizar una crítica negativa es por la mañana, cuando nuestro «repositorio» de autocontrol está casi intacto.
De hecho, no podemos olvidar que las críticas duelen porque enfrentan dos necesidades humanas fundamentales: el deseo de aprender y crecer por una parte y el deseo de ser aceptados y respetados, por otra. La crítica sugiere un cambio, por lo que a menudo la percibimos como un rechazo o incluso un ataque personal. Esa disonancia empeora a medida que avanza la jornada, por lo que aumenta las probabilidades de que reaccionemos poniéndonos a la defensiva, de manera que la retroalimentación caerá en saco roto.
Por tanto, si queremos hacer una crítica negativa con el objetivo de ayudar realmente a una persona, será mejor que elijamos inteligentemente el momento. La primera mitad del día es la opción «por defecto» ya que aún no se han acumulado las tensiones y frustraciones, de manera que la persona tendrá la mente más clara para comprender la importancia de esa crítica constructiva y se mostrará más receptiva.
Más allá del momento, también es importante calzar esa crítica negativa con comentarios positivos recurriendo a herramientas psicológicas como la técnica del sándwich. De esta manera no dejaremos solo un mal sabor de boca sino que motivaremos a esa persona a utilizar la información para crecer y mejorar.
Fuente:
Ruttan, R. L. & Nordgren, L. F. (2016) The strength to face the facts: Self-regulation defends against defensive information processing. Organizational Behavior and Human Decision Processes; 137: 86-98.
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